Rozhovor Vladimíra Tuky, experta na leadership a firemní kulturu @vladimirtuka.cz, a Ondřeje Rudolfa, specialisty na budování značek, zkoumá klíčové vazby mezi vnitřním fungováním firmy a jejím vnějším obrazem.

OR: Vždycky mě zajímal vztah mezi leadershipem a kulturou. My se zabýváme budováním značek, které mají významný zdroj a zároveň dopad ve firemní kultuře. Zmínil jsi, že kultura vítězí nad strategií a manažerskými technikami. Čím to je a jakým způsobem to podle tebe ovlivňuje budování značky?

VT: Ondřeji, je to velmi jednoduché. Každý den přijímáme stovky rozhodnutí a nemáme čas o nich hluboce přemýšlet. Jsme vedeni hodnotami, přesvědčeními a jistými automatismy. A právě to je kultura. Pokud máme kulturu, která říká: ‚Musím čekat na pokyn šéfa‘, je to úplně jiné, než když kultura nabádá: ‚Potřebuji převzít iniciativu, postarat se o věci, spolupracovat s ostatními, dostat se tam, kde je energie a kde můžeme něčeho dosáhnout.‘ To je zcela odlišná kultura, kterou musíte mít v sobě.

OR: Mohu nějak poznat kulturu firmy zvenku, nebo musím být zaměstnaný a pracovat tam půl roku, abych zjistil, jak na tom jsou?

VT: Říká se, že stačí strávit ve firmě tři hodiny a víš, jakou má kulturu.

OR: Pozná se to už na recepci?

VT: Na recepci, při interakci s lidmi… Berou iniciativu? Neberou? Jakým způsobem se chovají k cizím lidem? Umějí pozdravit, usmát se? Je tam řada věcí, které ti jasně napoví. Jsou lidé vůči sobě spíše v izolaci, nebo spolupracují a jsou v souladu? Také velmi rychle poznáš, a to je v současné době hodně důležité, jestli se ve firmě bere chyba jako něco, co je naprosto normální pro rozvoj. Bez chyb se nedokážeme rozvíjet, musíme je dělat, abychom se mohli učit. Tam, kde je chyba důvodem k trestu – a to poznáš velmi rychle, když lidé reagují stylem ‚Ježišmarja, to jsem neměl udělat‘ a začnou se všelijak vymlouvat – to okamžitě identifikuješ.

OR: V marketingu to určitě poznáme hned. Tam je hranice mezi strategickým rozhodnutím a operativou, na kterou má marketingový manažer nárok, relativně tenká. Pro některé lidi je složitě uchopitelné, co vlastně ještě mohou dělat. Někteří marketéři své kompetence přesahují a snaží se rozhodovat o věcech, které jim nepřísluší. Jiní se naopak bojí rozhodnout o čemkoliv bez souhlasu nadřízených. Je tohle součástí DNA firmy bez ohledu na to, kdo ji vede, nebo je to primárně odpovědnost CEO, člověka, který je skutečnou hlavou a nastavuje kulturu?

VT: To je hodně zajímavá otázka. Do značné míry, obzvlášť pokud nejde o stoleté firmy, je DNA určeno zakladatelem. Ale vyvíjí se. Zakladatel přichází s myšlenkou, s týmem, který ji bude realizovat, a definuje, jakým způsobem se k sobě budeme chovat. Parta lidí kolem něj pak vykrystalizuje kulturu na základě těchto požadavků. Jenomže kultura není statická, stejně jako brand. Svět kolem nás se vyvíjí, a to stále rychleji, a narážíme na stále komplexnější věci. Před 10–15 lety možná stačil jeden velký šéf, který všechno řídil, a ostatní poslouchali – to byla kultura závislosti, kdy všichni koukali nahoru. Pak se objevily kultury nezávislosti, kde rozhodovalo pár chytrých jedinců. Ale i ty mají své limity. Nakonec se dostaneme do fáze, kdy zjistíme, že nikdo není tak chytrý, aby všechno zvládl sám.

OR: To přesně navazuje na to, co zažíváme v řízení značky. Dříve, možná i více než před 15 lety, firmu reprezentoval jen úzký okruh lidí a komunikace probíhala na několika málo, dobře řízených touchpointech. To stačilo. Dnes má firma kolem sebe propustnou membránu. Všichni komunikují se všemi a neustále se projevuje, jaká kultura ve firmě panuje – ať už jde o zákaznickou podporu, projektový management nebo poprodejní servis. To vše je klíčové pro vnímání firmy zákazníky. Pokud je kultura uvnitř chybná, to, co se děje navenek, je chybné na druhou a má to tragické dopady. Firma musí svou kulturu pěstovat, ale také ji umět definovat a pojmenovat. Když budujeme nebo inovujeme značku, snažíme se vytáhnout to nejlepší a nejvhodnější z DNA zakladatele, externalizovat to a vložit do značky tak, aby to bylo pro lidi uvnitř firmy pochopitelné a mohli se k tomu obracet jako k referenčnímu bodu. Proto s nimi trávíme čas, abychom pochopili to, čemu říkáme DNA nebo kultura firmy, a dostali to do komunikace, která pak probíhá skrze všechny zaměstnance, ať jich je sto nebo tisíc. Pokud je kultura špatně nastavená, nebude fungovat nic – extrémně pak nábor. HR marketing nemůže fungovat, pokud kultura není v pořádku. Jaké jsou mechanismy nebo postupy, jak kulturu pěstovat, aby pomáhala strategii a táhla firmu dál? Dá se na tom systematicky pracovat, nebo je to jen otázka náhody a šťastného setkání několika lidí?

VT: Mám pocit, že k tomu často přistupujeme z pozice „já vím“, a to je chyba. Nevíš. Svět kolem tebe ví, co firma potřebuje, aby uspěla dnes i za 20 let. Celá kultura musí sloužit tomu, abychom jako firma, jako společenství lidí, byli schopni přežívat, prožívat a žít do budoucna, ne jen nějak vyžít teď. Pokud se vše řídí jen podle tebe nebo někoho jiného, kde jsou objektivní kritéria? Jsi kritériem ty? Šéf? Ne. Kritériem je naše schopnost vyvíjet se spolu s naším prostředím a zabezpečovat naši budoucnost.

OR: To je teď poměrně složitý konstrukt pro debatu třeba se středním nebo vyšším managementem. Existují nějaké praktické postupy, jak kulturu hlídat, aby se nerozpadla?

VT: Naprosto evidentní. Jak jsme se bavili, primárně za kulturu odpovídá top management. Nejen CEO, ale celý tým vedení. Jestliže si v top managementu každý hraje na svém písečku, nemůžeme se divit, že i níže si každý hraje na svém písečku a vše eskaluje až k tomu nejvyššímu. To je kultura, která je dnes velmi zastaralá. Ale jestliže vedení firmy funguje jako skutečný tým – to znamená, že se vzájemně vnímají, sdílejí odpovědnost a chápou, že to, co si žádá situace, musí řešit společně – pak je to jiné. Nejsou tam jen proto, aby sečetli své individuální výkony. Musí vytvářet víc než součet částí, a to je podstata týmu. Šéf pak není od toho, aby o všem rozhodoval, ale aby přinášel výzvy: „Pánové a dámy, toto před námi stojí a já potřebuji vás, abychom to spolu vyřešili.“ Pokud oni řeší věci spolu, budou se dívat i na spolupráci se zákazníky a dodavateli jako na partnerství, kde společně něco vytváříme. A to je úplně jiná kultura, která se musí přenášet dál dolů.

OR: Znamená to tedy, že kultury ve všech úspěšných firmách jsou v principu stejné? Nebo mohu mít diferencovanou kulturu – „toto je kultura této firmy a toto jiné“ – a poznám to, když přejdu z jedné do druhé?

VT: Neexistuje univerzální „best practice“. Kamkoli přijdu, chtějí po mně best practice, a já říkám: „Podívejte se kolem sebe, podívejte se na sebe, na svou unikátnost.“ Kultura je to, co je unikátní pro danou firmu a pro prostředí, ve kterém se nachází. Darwinův zákon nám říká, že se potřebujeme vyvíjet stejně rychle, ne-li rychleji, než se vyvíjí okolí. Vyvíjíme se v naší specifické „nice“ (výklenku, tržním segmentu). Každá firma existuje v nějaké nice, která je pro ni individuální, a s ní se vyvíjí. To znamená, že si kulturu vytváříme sami. Existují nějaké zákonitosti a způsoby, jak dojít k našemu vlastnímu „best practice“, ale v okolí hledejme pouze inspiraci, ne kopii.

OR: O tom jsme se také bavili. Když v našem případě přicházíme se změnou značky, což je změna sebevyjádření firmy, je to pro ně často velmi zásadní proces. Na začátku si to možná plně neuvědomí, ale po několika měsících práce to výkonnému managementu začne docházet. A často je to velmi baví. Dospějí do fáze, kdy se jakoby nadechnou čerstvého vzduchu a cítí, že jdou do světa, do globální soutěže, s něčím novým. Není to jen nálepka, je to jejich vnitřní pocit proměny. My jako marketéři nebo brand manažeři jim k tomu dodáváme nástroje, ale ta skutečná proměna probíhá během workshopů a strategických debat. Tímto procesem projde například dvanáct lidí z tisícihlavé firmy. Jsou u toho několik měsíců, někdy i rok, než se nová změna plně uvede (nový web, materiály atd.). Pak se pravidelně stává, že tito lidé, kteří proces pochopili, mají za úkol přenést tuto zprávu na zbylých 1000, 1200, 5000 kolegů v jedné nebo více zemích. Ocitají se v situaci, která je pro ně složitá a nekomfortní, protože to není jejich primární role. Každý má svou profesi – technolog, softwarář, finančník. A najednou mají předávat zprávu, kterou sice prožili, ale možná jí nerozumí natolik do hloubky, aby ji efektivně předali dál. Na to často narážíme. Co mohou tito lidé udělat, aby zvládli situaci, které jsou vystaveni, aniž by si za to vlastně mohli?

VT: Je tam pár klíčových věcí. První a zásadní je, že musí důsledně jít příkladem. Ti pod nimi neustále sledují, co dělají ti nahoře. Druhá věc je koncept „týmů týmů“. Pod nimi je vrstva manažerů, kteří vedou své týmy. Tito manažeři by neměli být izolovaní, ale měli by tvořit další tým. Často se pak svolávají zástupci těchto týmů (nebo celé týmy) dohromady a společně přemýšlí nad tím, co je potřeba udělat. Musí si napřed porozumět v kontextu: Kam firma spěje? Proč se teď bavíme o těchto věcech? Na co se přišlo? Co nám má přinést nový brand a nové způsoby jednání? A pak hledají odpovědi na otázky: Co ty potřebuješ ode mě a já od tebe? Jak budeme spolupracovat, abychom dosáhli cílů? Zde vznikají poměrně zajímavá rozhodnutí a pravidla, ke kterým se pak vracejí. Tento proces pak může postupně propadat dál, protože je vzorem pro ty níže – ukazuje, jakým způsobem můžeme změnu dál eskalovat. Ale není to automatické, v tom máš naprostou pravdu. Nestačí si říct: „My nahoře jsme na to přišli, jsme skvělí, a teď to firma převezme.“ Bez zapojení lidí to nejde. Musí tam být další krok, jak zajistit, aby se změna stala součástí DNA celé firmy.

OR: Což je něco, co bychom mohli nazvat „brand leadership“. Vlastně jde o to, aby si vedoucí tým na dané úrovni vzal prosazení značky v organizaci za svůj strategický úkol. Jednak musí zajistit, aby zaměstnanci věděli, co se stalo – protože najednou kolem sebe vidí jiné věci a ptají se svého šéfa, co se děje. Takže potřebují informace. A jednak musí znát cíle, kterých má změna dosáhnout, a být s nimi ve shodě. Pak ji budou pravděpodobně do nějaké míry úspěšně udržovat.

VT: A zase se vracíme k tomu, co jsme si říkali: kultura je sada přesvědčení a chování. Pokud tato přesvědčení dokážeme dostat do automatismů, které nás povedou v našem rozhodování, pak budeme de facto prosazovat přesvědčení a chování podporující to, kým chceme být a proč. To platí jak pro brand, tak pro kulturu. Stále je to o kultuře. Pokud nebude existovat kultura leadershipu založená na spolupráci a směřování ke společnému cíli, pak máme smůlu. Ani brand, ani strategie neuspějí.

OR: Takže by to nemělo fungovat tak, že CEO objíždí jednotlivá oddělení a vysvětluje novou značku, zatímco ostatní manažeři stojí stranou s rukama v kapsách a říkají si: „Jo, šéf si tady s agenturou něco vymyslel. Najednou jsme zelení, bývali jsme modří, a my vlastně nevíme proč.“ Což je věta, kterou jsem skutečně slyšel…

VT: Jednoznačně. Dotkl ses další důležité věci: dokud něco nevlastním, nekonám – minimálně nekonám z vlastní iniciativy. Ano, řekl jsi mi to, tak něco udělám. Ale jen „něco“. Dokud nebudu vnitřně vlastnit ten brand, dokud pro mě jako pro člověka nebude něčím, za čím si stojím, nebudu kreativní v jeho prosazování. Protože to, že si o něčem povíme a ukážeme příklady, ještě neznamená, že budu vědět, jak to uplatnit v konkrétních situacích, kdy to budu muset prosadit. Tobě nejde o to, abys mě přesvědčil, ale abys dosáhl toho, že já pak ten brand budu prosazovat a žít. A abych ho žil, musím ho vlastnit. Takže potřebujeme dostat dolů to vlastnictví brandu.

OR: My se o to snažíme tím, že když se dobře spouští značka, lidé to musí prožít. Musí fyzicky vidět změnu kolem sebe, nejen na nějakém večírku, kde se to oznámí. Je velmi těžké jim vysvětlovat strategické pozadí, sadu hodnot atd. Čím níže v hierarchii jsme, tím méně mají lidé vůli a čas tomu rozumět a chápat detaily. Je potřeba jim dodat zprávu správným formátem, aby to vlastnictví mohli přijmout za své. Proto firmy třeba sponzorují sportovní události – pracují tam s masou zaměstnanců, aby byli hrdí na to, kým jsou, a mohli skandovat název své firmy. Je to jednoduché, kmenové. Všichni se semkneme kolem jednoho pilíře. Pokud toto gravitační jádro funguje. Když nefunguje, lidé ve firmě jen přežívají, necítí sounáležitost. A právě sounáležitost je pro nás klíčová. Ta souvisí s tím, co nazýváš vlastnictvím – vím, že jsem součástí něčeho, vím, že to tvoří i součást mě, protože bez té firmy bych těžko fungoval. Značka v tomto hraje zásadní roli, protože je velmi zkratkovitou ilustrací všeho, o čem jsme se bavili. Na jedné straně je složitá filozofická úvaha, na druhé straně je naším úkolem ji zhmotnit do několika odstavců a obrázků tak, aby fungovala a pořád přenášela správnou zprávu. Což je často nepochopené.

VT: Přesně tak. Krásně mluvíš o tom, že lidé se v tom potřebují vidět, potřebují koherenci – musí to zapadat do jejich života. „Pro tohle se mohu ráno probudit a jít do práce, dává mi to smysl.“ Smysl je hodně důležitý, často na něj zapomínáme. Díky smyslu má cenu jít do firmy nejen pro peníze, ale i „kopat“ za ni, udělat něco navíc, než za co dostanu zaplaceno.

OR: Přesně. Dotýkáme se toho, že lidé pracují ve firmě, která jim přináší i něco jiného než peníze. Říká se tomu druhá strana kontraktu – na jedné straně je zaměstnanecká smlouva, na druhé je značka, směr, kam se firma rozvíjí. Vím, proč v pondělí ráno přijdu do práce, a není to jen kvůli penězům. Je to proto, že chci žít to, co žije firma, jsem v souladu s její kulturou. Několikrát se nám stalo, například při práci na HR marketingu nebo employer brandingu, že z výzkumu mezi zaměstnanci nebo i v okolí firmy vyplynula věta: „No, už to není, co to bývalo.“ To je pro nás jedna ze smrtelných vět o firmě. Nikoho konkrétně nebolí, není přímo kritická, ale vyjadřuje upadající sentiment. Značí, že firma už není tím, čím bývala. Když se nám to ve výzkumu opakuje, znamená to, že tam něco eroduje, je tam nějaká trvalejší, dlouhodobější chyba.

VT: Což bude kulturní věc.

OR: Jednoznačně. Nejde o to, jestli má nebo nemá byznys – tomu běžní zaměstnanci často ani nerozumí. Ale „už to není, co to bývalo“ znamená, že management, který je za to odpovědný, se přestal věnovat pěstování kultury a kulturnosti, která tam dříve byla. Často to souvisí s odchodem zakladatelů – firma byla předána nebo prodána. Lidé najednou stojí a nemají ten původní směr. Opustilo je něco, co tam bývalo – ta původní „značka“, kterou si zhmotnili s konkrétním člověkem, zakladatelem, majitelem. A pak přijde věta: „Už to není, co to bývalo.“ Zejména v HR marketingu je to smrtelné. Do takové firmy nikdo nechce nastupovat. Vychází to z toho, že lidé už nechápou nebo necítí to spoluvlastnictví značky.

VT: Víš, to, o čem mluvíš, odpovídá jedné z úrovní kultury leadershipu, které se říká závislost. Ta je o tom, že šéf má pravdu, máme šéfa, podle něj poměřujeme věci. Žádné diskuze, děláme, makáme, protože šéf ví nejlíp. Tato kultura je v něčem dobrá – je tam silná koheze, lidé drží spolu, je málo konfliktů. Žel, je tam až nebezpečně málo konfliktů, protože chybí i ty užitečné – myšlenkové konflikty. Tato kultura se pak často přerůstá dál. Z ní se vyčleňují další lídři, kteří už mezi sebou soupeří, dělají kompromisy, bojují. Tam se tříští hodně energie, i když už je to více strategicky zaměřené. Nevýhodou ale je, že tito „dravci“ často nekoukají na okolí, jedou si své a mohou firmu přepálit. Teprve pak se firma může dostat do třetí fáze, která je v současné době klíčová – kooperativní kultura vzájemné závislosti. Nikdo není tak chytrý, aby věděl všechno. Nikdo není nic a zároveň někdo není všechno. Každý má své místo, každý má svůj smysl. Systémy fungují díky prvkům a vztahům mezi nimi, a tyto vztahy mají účel. Leadership je o tom, že máme kam jít, máme shodu v našem směru, dokážeme se zkoordinovat, sladit se a přijmout vlastnictví – tedy závazek, že tím směrem budu něco dělat. Tato kultura už je pak hodně silná. Dobře se v ní pracuje s brandem i se strategiemi. Ale pořád je nutné o ni neustále pečovat. Stejně jako o brand.

OR: Teď jsi několika větami a gesty popsal princip budování značky – vidět a vědět, kam jdeme, protože značka to má odrážet. Místo mnoha textů se snažíme vytvořit zkratku, která firmu reprezentuje a ukazuje směr. Myslíš si, že značka potřebuje leadership, nebo leadership potřebuje značku?

VT: Nevím, co je prvotní, to ti neumím říct. Vím ale, co je zásadní. Jestliže máme kulturu, která respektuje jinakost každého a zároveň integritu celku, pak můžeme dokázat cokoliv. Myslím si, že dobrá leadership kultura bude podporovat značku, protože značka je součástí strategie. Nemůže to být jinak. Jsou to ty jemné věci, které pak hrají roli i v tvrdých strategických záležitostech – jak oslovíš celou svoji niku, ať je jakákoliv, jak oslovíš své byznys prostředí. Ale pokud si někdo myslí, že značkou změní kulturu leadershipu, tím si nejsem jistý. Kultura je zakořeněná v přesvědčeních lidí a v jejich automatickém chování. Špatná kultura může úsilí o budování značky zničit. Naopak, když budeme budovat dobrou kulturu, která odpovídá tomu, co si žádá svět a budoucnost, pak se tyto dvě věci – kultura a značka – mohou vzájemně podporovat a násobit energii, která z investic do nich vzejde.

OR: Přesně. Narazili jsme na případy, kdy jsme řekli, že pro danou organizaci nemá smysl dělat značku, protože všechny tyhle kulturní a leadershipové věci byly špatně. Pak je to jen vyhozená energie – finanční, kreativní, časová. Nedává to smysl.

VT: Víš, co je zásadní? Pokud uvidíš kulturu, kde se lidé vzájemně napadají – „ten může za to, ten za tamto, za to můžou okolnosti, za to ti a ti“ – tam nikdo není prorokem. Každý je proti každému, každý si jen hájí to své. Taková kultura je hrozně nebezpečná a brand se v ní nemůže uchytit. Naopak tam, kde lidé říkají: „Hele, pojďme spolu, pojďme se podívat, co nám to může přinést, jak nám to může pomoci, kde jsou souvislosti,“ kde jsou kreativní, ne destruktivní – tam si myslím, že brand má obrovskou přidanou hodnotu.